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酒店培 训体系的问题与对策
  培训是由组织策划的,系统的、动态的学习过程,是有计 划地提高和发展个体、团队与 组织效能的一种方法。培训的 目的首先是使员工在知识、技能和态度(KSAs)上获得改变,其次是 这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改进,而最终 目标是为了组织效益。对于酒店行业,培训在 塑造学习型组织,培育与 加强企业竞争能力、保证组 织可持续发展的过程中也扮演着重要角色。Ritz-Carton 酒店成 功的一条重要经验是重视培训,将培训 计划与集团战略计划和组织目标紧密联系在一起。所以,每个进 入管理层的人员在就一年之内要接受250-310个小时的培训。
培训体 系从过程来看包括四个阶段:培训需求分析、培训方案和计划制定、培训实 施及培训效果评估。它们是一个相互联系、相互制约、相互作用的整体,每一个 环节会影响着培训的成败。培训体 系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的目的是一致的,培训设 计与实施要以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则。最终检 验一个培训项目是成功还是失败可以通过对比培训预期目标与培训后的实际结果来实现,当后者 等于或大于前者时,培训项目是有效性的,若相反 则说明培训是低效或无效的。





1、酒店培 训体系的现有矛盾
近年来,我国酒店业多形式、多层次 的培训推动了全行业的发展。但从酒 店业整个从业队伍来看,员工的 整体素质并不高,人力资 源因素已成为影响酒店进一步发展的核心问题。据国家旅游局公布的“中国星 级酒店统计公报”显示,2002年全国 星级酒店的全员劳动生产率为7.52万元/人。而排在 首位的是高品牌酒店国际化程度最高的上海,全员劳动生产率为13.57万元/人。这说明 我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距。同时,较之我 国酒店的平均硬件水平和投资规模,全员劳 动生产率水牛也是很低的。虽然这 种状况涉及许多深层原因,但作为 以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是一个重要原因。酒店业 普遍存在着对培训认识不足、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技 术不专业等问题。它们表现在两个方面:
培训认 识和培训技术上的问题:
培训认 识层面上三个方面的矛盾:
培训与 资金投入的矛盾。据统计,近年来 我国一些大城市许多酒店人员年流动率在30%-40%之间,人才流 失己成了困扰我国酒店业人力资源发展的难题。同时,酒店业竞争日趋激烈,经营利 润空间越来越小。这些外 部环境因素导致一些酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段,拿培训 开刀就是一个典型。由于培 训结果常难以立即转化为量化的效益,被一些 管理者视为花钱不见效,花钱不讨好的事,有的酒 店老总更是觉得:你花钱培养他,他翅膀硬了、飞了,这不是 为他人作嫁衣吗?由于培 训经费捉襟见肘,酒店只 能做一些常规型的部门业务培训,缺少提高性、持续性、系统性的培训。其实,忽视培 训与开发的企业环境下,寻求发展的员工,会因找 不到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降,最终导致离职率提高,这反而 提高了人力成本。
培训与 经营活动的矛盾
现实中 有两种普遍现象:经营状况好的酒店,维持着较高的开房率,淡季不明显,没有时间培训;经济效 益差的酒店又舍不得花钱做培训。当培训 工作与酒店经营活动发生冲突时,有一种认识认为,培训不救急,先给经营让道。培训部 门制定培训计划很完整,但完成率却不高。业务部门也常有抵触、部门经理们报怨:人员编制越来越少,忙都忙不过来,哪里抽得出时间,安排人手组织培训、参加培训。
培训与 人才培养的矛盾
人力资 源管理导向上的“重使用轻培养”反映在 酒店就是缺乏一套有效的,建立在 培训与发展基础上的人才培养机制。酒店业 务培训多以短期、简单、分散为主,更多着重眼前,本着实用实效的原则。酒店没 有根据长远发展目标,制定对 那些学院毕业生、有潜质 的经理人或业务骨干的培养计划,而只是 强调不断地完成工作任务,承担工作职责。职业规划、梯队建 设不过是一种空洞的概念。用人制 度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以人划 线的现象很普遍。许多酒 店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日;一些酒 店仅从降低人力成本出发,大量使 用在校学生做实习员工,没有成 长的感觉导致许多科班出身的学生在还没真正踏进酒店行业时,就心生厌倦。

2、培训技 术操作层面上的不足
从培训 系统本身环节来看,酒店管 理者对培训实施给予了更多关注,却很少 关注培训需求分析和培训评估,更有些 根本不做培训需求分析或培训评估,而直接 把结果好坏的责任指向培训实施者。一种普遍说法:培训就是上课,培训效 果好不好就看老师课上得好不好。概括起来,培训系 统在技术层面上存在着三个不足:
培训需 求分析上的不足
首先,酒店培 训体系中最忽视的是培训需求分析,这使培 训预期目标的制定具有盲目性,直接影 响了实施过程和培训效果。一家酒 店请来一著名大学的几位老师来给员工上课,但发现效果很不佳,原因是 老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高,更适合 管理层的提高培训,而对参 加培训的大多只有高中文化水平的学员来说,似平有些曲高和寡。其实这 种情况普遍存在。一个没 有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败,再好的培训者,再好的 培训内容也达不到预期目标。这样的 培训是对人员物力的浪费,也是培训成本的浪费。
培训过程中的不足
在培训实施过程中,酒店的 培训仍旧以课堂教学,知识讲 授为最主要的形式,忽视了 运用多样化的培训手段,所以,培训的 技术创新能力不足。培训者 的专业化程度也是一大问题,内部培 训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧,而请进 来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么,甚至可 能不了解酒店运作,培训内 容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。
培训效 果评估上的不足
培训并不是目的,只是手段。如何能 将学习成果应用到实际工作中才是关键。培训理 论将它称为培训的迁移问题。罗宾森(1995)的研究表明,在培训 中学习到的东西只有不到30%转化到了工作中。目前,酒店培 训的效果转化也是一个突出问题。一个完 整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估,Kirkpatirck把它划分为四个层次:反应层次(reaction)、学习层次(learning)、行为层次(behavior)、结果层次(results)。而目前 大多酒店对培训的评估只停留在一、二层面,就是考 试加课程评估表。许多酒 店认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众,不但费时、费力、费钱,而且培 训的成本效益量化难度很大。其实,培训者 的跟进评估虽然属于“培训过程之外的内容”,但从企 业目标与培训目标来看,它比培 训过程本身有着更重要的意义。而现在 相当一些酒店把培训做为点缀,或是当成任务,没有很 多地关注到培训后的跟进管理。酒店缺 乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系,无法反馈有用信息,为改进提供依据。参加者 到底在业务上有哪些改进与提高,程度如何?今后的 培训需要怎样改进?对这些 问题的回答管理者底气不足。

3、培训虽 不是直接通过营运获得效益,但培训可以减少73%左右的浪费。
建立有 效培训体系的对策以酒店发展战略为依托一个培训未必就能立竿见影解决问题,但有效的、持续的 培训就是服务质量、工作效率、管理能力的见效,就是企 业竞争力的提升。其实一 味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是企业的短视行为。国外一项对1000家企业的研究发现,提高10%的劳动 力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%,而如果 将同样价值的投入放在设施设备上,生产率只能提3.4%(National Center on Educational Quality 0f the Workforce,1995)。培训虽 不是直接通过营运获得效益,但培训可以减少73%左右的浪费。因此,酒店企 业必须把培训视为长期的、长效的战略,使培训 成为企业发展战略的一个重要组成部分,在培训 体系的人力投入、制度化建设方面。酒店培 训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例,以在资 金投入上给予保障。

4.以提高 酒店产品质量为导向

正如海姆(Hiam,1992)指出的:培训是 组织改进服务质量过程中最重要的方面,是全面 质量管理成功的基础。酒店培 训应对每个岗位制定一套以质量为依据的培训考核内容。做到人人培训,不培训不上岗,考核不合格不上岗。质量出 现问题后及时培训,在改进 过程中做好跟进培训。培训使 员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧,通过不 断提高业务素质和工作绩效水平满足客人的需要。

5、以需要分析为前提
酒店开 始培训之前要特别做好培训需求分析,以保证 培训目标和培训结果相互一致性。酒店培 训部门或培训委托机构需要从组织要求、工作任务要求,个人要 求三个方面进行细致的分析研究,保证培 训方案制定充分考虑酒店经营管理的实际情况、管理者意图、出现问题所在、工作岗 位的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等 业务水平和他们对培训的认识想法等因素。通过对 各要素进行全面系统的鉴别与分析,来确定是否需要培训,谁需要培训,需要怎样的培训。培训需 求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体,避免了盲目性,也减少 了不必要的培训成本消耗。对于那 些委托的培训机构或请进来的培训师,特别应该通过资料、走访、调查、座谈等 形式对酒店培训需要做细致了解后,再计划 培训课程及培训大纲。

6、培训应 与绩效管理相联系
培训的 目的是使员工为企业创造更为有价值的工作绩效。要了解 参加者对在培训中所学到的知识、技能和 态度的掌握情况,并且是 否应用到实际工作当中去,鉴定培 训目的是否达到,就需要 建立培训效果评估系统。要做到 培训结果转化和培训结果保持,酒店的 培训工作需要强调跟进性以及与管理职能的结合。管理者的支持,管理制 度的完善与实施,是成果 转化的根本保证。因此,酒店必 须要将培训效果与绩效评估联系起来。通过一 些具体的评估方法,如:动态评估法、比较评估法、集体讨论法、个体评估法、个案评估法、问卷评 估法等进行定性或定量分析,将培训 后的工作绩效与培训目标和培训前状况进行对比。比如:测量与 评价培训后员工的过失率是否下降?顾客投诉率是否下降?出勤状况是否改善?工作效 率是否提高等等。

7、培训应 与激励机制相结合
酒店的 培训不仅仅与绩效评估相联系,它最终 应能成为建立和提高有效行为的动力。因此,酒店应 建立一套培训与绩效考核制度、薪酬奖 罚制度及晋升制度挂钩的激励机制。这种机 制也能有效地改变员工被动学习的心态。比如:一些酒 店对参加外语学习并达到一定水平(级别)的员工发放外语津贴,极大地 调动了学习积极性。

8、培训手 段应强调专业化与创新性
培训方 法直接作用于学习过程,是影响 员工对培训内容的掌握,决定培 训效果的内在因素。酒店业 的培训大多是技术操作性培训,因而酒 店应重视内部培训员培训技巧的提高,掌握国 际酒店培训通用的“四步法”:“告诉你如何做”(Tell you)、“示范做一遍”(Show you)、跟我做(Follow me)、“检查纠正”(Check you)。现代培 训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各 种感觉器官和心脑活动,使培训 者提高信息接受的敏感度和积极状态。因此,酒店应 重视探索和运用培训的新技术,如:应用多媒体技术、计算机软件、网络等,它有助 于解决由于工作与培训时间冲突带来的问题。此外,培训应 从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型 多种形式结合的方向发展。多样化 培训方式符合在职性、成人性的特点,能调动 培训对象的参与性,发挥它们的积极性、自主性和创造性,也能使 学习成为一种愉快的经历。

      石家庄 阳光酒店管理公司每年都要举办技能大赛活动,通过比 赛活动加强对公司旗下酒店员工日常工作的考核,即锻炼 的了队伍又提高了大家的工作热情,把员工 培训真正做到实处。

 
 
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